从领导力的角度看，增加存在价值的最好办法就是参与，致力于倾听，真正地了解所收购公司的额外价值所在，发现如何能创造更佳的利益，会产出怎样的新产品，如何产生协同作用。但是很多人在摧毁收购的价值，他们推翻了曾经的主张，并且失去了最好的员工。要想在被收购的公司做得更好，你需要亲自参与，你需要和你合作的对象建立信任关系。
——上海交大-美国南加大EMBA项目教授Greg Patton
如何管理你的老板？
我也经常听到一些跨国公司的中国本地团队领袖，尤其是那些中国土生土长的经理抱怨他们很难让总公司的人接受本地的专业知识，总部领导并不在意他们所说的。他们想知道怎样才能使美国的总公司能够听听中国本土经理的意见。
这是一个十分重要的问题。目前在上海，有五千甚至一万名经理，每天坐在办公桌前浪费时间，因为他们不知道怎样说服他们的老板接受他们的意见。同样的情况也发生在美国，日本，韩国，乃至全世界各地。这里的情况是这些本地经理不能让他们的老板信服。
这是一个很基础的问题，牵涉到你如何管理你的老板。很多管理人员和经理人在与上层的沟通中做得不好，他们不能很好地和老板沟通。一个经理有一个好点子，他很欣赏这个想法，信任它，推广它，但他们脑子里没有一个更大的公司的战略图形。如果要有效地和老板沟通，这些经理需要停下脚步，不单单注重自己的观点，更应该注重老板和组织对这个问题的看法。他们需要退一步，从战略的角度给老板解释清楚你提出的是什么，这才是老板最关心的。
这是一种观察问题角度上的不同。经理们看到的是即时的问题，需要立刻解决，但是对于公司顶层管理人员来说，一整间公司有五千多个好点子，他们有能力选取其中的十个，而只能给五个做预算。对于管理者来说最不缺的就是好点子，如果有一个是战略上与公司的重点保持一致的，那么这个点子就会被采纳，剩下的点子就都不再有用。
如果经理想更好地和老板相处，他们想和来自美国或者来自中国的领导更好地沟通，他们需要退一步，告诉老板对他们来说什么是重要的，我是怎样解决这个问题的，怎样去创造真正的价值，我怎样根据老板们的需要来说服他们。好的点子有很多，但最终能被采纳的一定是能更有效地和老板沟通的人所提出的点子，他们以自己的方式说服了老板，并且言之有理，即使是到四到五级以上的领导那儿去游说，也能被欣赏和接纳。他们的想法可以造成改变，实施会有效。
许多人仅仅是在抱怨别人不听取他们的意见，这些人应该注意听听老板说了什么，老板的老板说了什么，留心一下战略问题是什么，公司三五年之内的发展目标是什么。
我和许多公司合作过，也建立了许多领导力项目。我记得曾经和一家跨国公司的美国子公司合作过，他们的领导说，我有很多经理，但他们所做的事情只是走进办公室，把一只死去的鸟放在我办公桌上，告诉我这只鸟死掉了。你要是领导，你听到这个的时候怎么想？这个领导说，他想要的是团队的带头人，不是那些把死鸟带进我办公室的人。而是说，这只鸟生病了，我们能做的事情是这些；这只鸟快死了，这是可能治愈它的办法。领袖带来的是解决问题的方法，而不是问题。一个真正的领袖是用来解决问题的，他们不会仅仅抱怨然后什么都不做。只会抱怨的人注定会输。
有关收购与兼并后的公司融合
我们注意到现在中国的公司全球化的进程很快，在很短的时间里中国的公司完成了许多收购。然而，被收购的公司的员工可能认为这样的收购对他们的工作和生活构成威胁。中国的老板通过一些具体的方法就可以使他们更有效地向被收购公司的员工表达自己的意向并且建立新的领导力。
这里有一条非常清晰的途径，我们并不需要重新去发明新的方法。国际性的交易和国内外组织间的互相购买已经持续很多年。80年代，就有许多日本人到美国来收购美国的公司。这种现象在不同的文化、历史中都有迹可循。最主要的一点是可信度，通过信任度去传达收购的动机所在。
从运营的角度考虑，我认为建立一支过渡时期的管理团队是有必要的。这支团队中的成员应该包括被公司信任的人，被行业信任的人，这支团队可能要过渡几年。这些人起到的作用很大。当你要接管一家公司时，你需要展现你的信任，你需要在目标公司露面，需要聆听并且关心，你需要展现你对员工的关心，对整个组织的关心。如果仅仅是财务交易，那么你不需要露面，你的工作重点就应该放在如何让你刚买进的资产迅速升值上。
从领导力的角度看，增加存在价值的最好办法就是参与，致力于倾听，真正地了解所收购公司的额外价值所在，发现如何能创造更佳的利益，会产出怎样的新产品，如何产生协同作用。但是很多人在摧毁收购的价值，他们推翻了曾经的主张，并且失去了最好的员工。要想在被收购的公司做得更好，你需要亲自参与，你需要和你合作的对象建立信任关系。
即使那些不会说英语的中国领导也可以很好地让被收购的海外公司的员工知道他们的想法。这跟语言技巧并没有太大的关系，这和是不是有连结有关。这时候，在两个国家都接受过教育的学生就有很高的价值，那些可以在跨文化背景下工作的人具有极高的价值。我们可以组建一个团队，有2到3个值得信赖的领导，1到2个业界领导者，3到4个对两种文化都非常熟悉的人，但是你仍然需要露面，你需要到场。在中国，领导一般出现在餐桌上，和大家一起吃水饺或馄饨。我认为这是一种非常有效的方式去露面，这能使人感觉跟你在一起很自在，从而能够更好地关注到你，这一点非常重要。
我是认为人们在餐桌前人会更加容易熟悉，在吃饭和握手中体现你自己。想想这样一种关系，建立朋友圈并且经常露面，你询问员工他们干的怎么样，关心他们的状况，这样的关心下就建立起了彼此的信任和尊重。你们互相聆听，然后好事就来了。
