企业发展到一定规模，人力资源管理会变得非常重要。如何控制人力成本，如何考核员工业绩，如何稳定人才队伍，都是关系到企业生死存亡的大事。作为中国目前市值最大的保险公司，中国平安在人力资源管理方面的经验，有很多值得学习的地方。上海国家会计学院EMBA第十七期学员、平安养老保险股份有限公司上海分公司总经理于洋，在平安曾经做了很多年的人力部门总经理。他分享的平安人力资源经营的三个重要环节，让大家拨开迷雾，终于一窥平安人力资源经营成功的秘诀。
作为中国目前市值最大的保险公司，中国平安去年全年资产总规模是6.5万亿，营收是1万亿，净利润是1000亿，员工包括34万的内勤员工，还有140万左右的地面销售队伍。平安的业务包括保险、银行、投资和互联网金融四大业务板块，还有包括金融科技、医疗科技、平安科技、平安金服和几大研究院在内的的共享技术平台。怎样有效地管理一个这么庞大，人员结构又这么复杂的队伍？这背后有什么逻辑和方法论呢？我相信这是很多人特别感兴趣的。作为平安的一员，我过去多年的工作大部分是在做人事，所以今天简单分享一下平安人力资源经营中大家可能最感兴趣的三个环节。
人力投产如何控制
第一个就是人力的投产。人力成本是相对刚性的，上去了就下不来。销售形势好的时候，上去点没关系，但是销售形势不好的时候怎么办？企业发展到一定的规模后，人力成本控制是一个大家都很关注的焦点话题。这是一个世界性难题。到目前为止，再先进再牛的咨询公司都没有建立一个大家普遍公认的量化模型，能够精准规划出某个岗位应该放几个人。平安在人力成本的控制上也摸索了很多年。我们想过很多的办法，自下而上还是自上而下，都很难解决这个问题，因为一项工作应该由几个人来完成，决定因素太多了。最本源的是对工作的分析，看看要做哪些事，对工作量做个横向的类比判断。但是其实一个团队能否有效完成工作，跟团队的结构、团队领导的能力，以及成员之间的互补性和有没有很好的化学反应都相关。所以最后想来想去，还是最复杂的问题用最简单的方式来解决。首先是建立一个理念，就是我们对人力资源的使用效率应该是逐年提升的。这是一个比较容易被大家公认和接受的理念。在这个大的理念之下，就有了以下三个人力投产的铁律。一个叫效益铁律，就是利润的增速一定要大于人力成本的增速；第二个叫规模铁律，营收的增速一定要大于人力成本的增速；第三个叫效能铁律，人均效能的增速一定要大于人均人力成本的增速。所以每年我们在做次年的人力成本预算的时候，会牢牢卡住这三个铁律，这样就确保无论用多少人，整个板块总的人力效能是提升的。而且有很多落地的工具，事前投入有目标，事中投入有控制，事后产出有问责。这三大铁律用了十多年，现在看来还是比较有效的，遇到的沟通阻力也比较少，因为总的理念没有人敢去推翻，那就是人力成本使用效率一定是逐年递增的。在平安，每年七八月份就要开始做次年的业务预算和人力成本预算了。这是一个非常漫长的过程，你领多少任务，匹配多少业务费用，匹配多少人力成本，都有一些相关的杠杆公式在里面。
图1：平安的人力投产模型
如图1所示，对于不同的业务板块，会采用不同的投产模型。我重点讲一下两率制。两率制对成熟板块比较适用，但不适用于创业板块，因为创业板块很多数据没那么成熟，也没有多少规律可循。我们看两率制这个公式：总人力成本=核心业绩*率值*KPI调节系数。我们把这个公式稍微变化一下。如果先略去KPI调节系数，率值就等于总人力成本除以核心业绩。核心业绩一般用利润表示。率值就表示每创造一块钱利润，要消耗多少人力成本。平安就是用这个公式来确定一个团队一年有多少人力成本可用。根据前面的理念和铁律，率值应该是逐年优化的。在平安，一般要求每年优化的幅度不低于10%。所以每年一个团队希望花多少人力成本，就要看过往的率值是什么样的，再加上今年的优化幅度，同时要看你领多少任务。你想多花钱，就要多给公司做贡献。这个模型有一个好处，它的人力成本总体可控，因为金融行业整体来讲，人力成本中的固定成本一般不会超过50%，变动成本，比如年底的奖金，占比比较高。所以如果你的经营效果没有达到预期，通过奖金等变动成本可以把叫成本很好地控制下来，确保率值的实现。另外从这个公式可以看出来，率值年初就已经谈定了，今年你就这么多。那么，你的核心业绩做得越多，你可用的人力成本越多。固定人力成本是固定支出的，那就是说你的核心业绩越多，超额完成越多，你的超额奖金就越多，这样就极大地刺激了所有的业务单位去创造超额利润的积极性。这个公式在平安使用大概有六七年的时间，这些年平安的业绩逆势上扬跟这个成本管控模式应该有很直接的关联。在用这个公式之前，平安都是用预算制，主要是用预算谈一个目标，然后给你这么多成本，然后KPI120分封顶，那么你的奖金也封顶了，所以一定程度上遏制了各个模块做超额利润的激情。用了这个公式之后，大家的激情被充分激发出来了。
职业生涯通道如何设计
第二个，也是我们很多人关心的，就是职业生涯通道的问题。对于简单的团队和组织，这个可能不是很重要的痛点。但当公司到了一定规模之后，每类人员的职业生涯通道就是一个痛点。在平安建立初期，也是很简单的通道，就是一条道，走行政管理路线，工作做得比较好的就当领导，比如当科长、处长。到2000年左右的时候，就发现这个通道可能不完全适用，因为有的人做专业很精深也很钻研，但是让他去做一个管理干部，他的协调能力和情商就跟不上，而且还因为把他放到一个不合适的岗位上，结果管理没有做好，把专业也荒废了。后来平安就衍生出来当时的三大序列，一个是管理序列，一个是专业技术序列，一个是IT开发序列。而现在最新的序列是从2014年开始用的。因为整个集团越来越大，各个条线也越来越复杂，原来分三个条线的职业生涯通道应付不了新形势了，所以又发展成七个大的序列，如图2所示。
图2 平安的职业生涯序列
执委序列是最高层，是集团的班子和各个专业公司的领导班子成员；管理序列是在组织架构的一个节点上担任管理职务的，比如说部门总经理这一级的；职能序列就是其他所有的内勤工作人员；专业序列就是专业程度很高的专业人员，比如说银行的信贷审批、保险的核保核赔；业务序列是销售人员；科技序列是IT开发；运营序列就是从事简单、重复作业的人员，比如文员、前台等，这类人员的工作相对来说变化比较少，主要是重复的操作。每一个类型都有自己的职业生涯通道。比如在一个管理部门里面，以人力资源部为例，当时我是部门的总经理，按照平安的规则，每个部门是单职数的，没有设副职，就是一个人说了算，但是一个人也要承担全部责任。那部门里面有些员工不一定非常擅长这种高层面的协调，但是他在这个岗位做了很长时间，很专业，经验也很丰富，对整个公司相关条线的历史沿革情况都很熟悉，他有可能跟我的级别是一样高的。高级里面最低的一级M4.1是管理序列的，但他可能达到A4.1，就是职能序列的同等级别，他的固定工资水平可能跟M4.1基本相当，但奖金水平可能会低一点，因为承担的责任没有那么大。这样的序列设置使得每类人员都可以找到适合自己的上升通道。比如说像运营序列的员工，从事相对简单重复劳动，如果跟其他人竞争的话，很难有机会。但一个熟手如果离职了，你要找个人替换，也有成本，也挺麻烦。他只要跟同类型的人去竞争，也可以3.1、4.1这样慢慢地升上去。按照我们设计的这个升职曲线，到老也升不完，很难碰到天花板。尤其是管理序列，以高级为例，分了10个小的级别，要连续两年考核优秀以上才有资格升一级。所以这样一个比较庞大的职位序列基本解决了整个集团各类人员的发展通道问题，有利于各类型骨干人才的稳定和积极性的发挥。
如何进行绩效管理
第三个，市场上议论比较多的，就是平安的整个绩效管理体系。它的基本核心是倡导一个赛跑制的核心文化，希望每个人都撒丫子跑。用马明哲的话说，要用百米冲刺的速度去跑马拉松。赛跑制和及格制的区别就在于强制排名。比如一个团队里有十个人，哪怕这十个人的表现在市场上对标任何同类公司可能都是优秀的，但是还是要排个名次出来，第十名仍然是被淘汰的对象。所以这种机制就是逼着大家互为鲶鱼。不是说自己做得不错了，在市场上也挺有话语权了，就可以心安理得松口气了，不可以，因为其他人可能随时都会超越你。
平安对于如何做绩效管理还是做了比较深入研究的。它的绩效管理不是某个时点上的管理动作，而是一个以经营周期为单位的周而复始的绩效管理过程。它的开端就是战略目标的确定和分解，就是年初的时候要定任务，比如说你这个团队要完成10个亿的利润，100亿的销售。定任务就是整个战略目标的分解。这方面平安有一个SCC的理念，就是首先要有充分的挑战，一定是跳起来勉强够得着的那种任务，因为任务的压力饱和度不够很难激发团队充分的战斗力和激情，而且按照马总的理念，一个团队如果压力饱和度不够，内部人际关系就一定会非常复杂。举个例子，如果我们定的是5%的增长就算及格的话，那可能绝大部分人都能过关。在这种情况下，你提拔谁不提拔谁，就只能看领导喜欢谁。但如果把20%的增长设定为及格线，那可能只有一部分人能过关。有了这个硬标准之后，基本选出来的就不太可能会是一个不被大家公认，或者能力明显不够的人。
战略目标分解完了之后，就开始讨论你的目标怎么实现。传统的绩效管理着眼点，可能都是在年末的那次考核，评估你是优、良、中、差。但是平安现在是把整个绩效管理作为一个闭环的流程。不管你的成绩和效能高低与否，最重要的环节不是在最后那个考核评估，而是前面的三个步骤。第一个，目标分解要合理。第二个，目标分解之后，你要充分地思考怎样来实现。所以年初上下级之间就要充分沟通和讨论，比如完成100亿的销售任务今年会有哪些困难，这些困难怎么去克服怎么去解决，思路要非常清晰，可能每个板块都要有不止一套的预案，一条路走不通马上要有第二条路作为补充。第三个，就是对过程的检视。每个月都会有检视。如果进度不理想，会有频繁的问责，就是过程当中确保略有偏差，及时调整。年底的绩效评估其实就是水到渠成的过程，反而没有那么难了。
年底考核就是强制排名。比如一个部门有十个人，按照22321的比例，有ABCDE五个档次，是严格要从一排到十。前40%是属于表现优秀的，C属于表现中规中矩的，D属于值得去关注和提升的，E就属于这一年的表现被否定了，相对而言是最差的。对于这种强制排名，很多人会关注一个问题，内勤部门的排名怎么做。业务线排名相对容易一些，因为大部分指标都是量化的，比较难的就是内勤部门，比如人力资源部、财务部、行政部、办公室等。内勤部门没有比较量化的指标体系，这对很多管理者是比较有挑战性的。以我的经验，其实前三个环节做好了，后面排名的环节就相对简单了。在这个过程中，年初就讲好我希望你今年做什么样的事情，做到什么效果，尽量要目标明确具体可衡量，就是要有一些标志性的东西。然后在过程当中做得好与不好，要及时沟通反馈。所以这些如果做得比较到位的话，员工对自己排名的预期和主管的判断就会比较一致，或者相差不会太大。就怕平时没有充分沟通，他自我感觉不错，但是主管不太满意，又没有和他完全讲明白，这个时候就比较麻烦。另外如果没有在部门会议上做过一些公布或者及时该表扬的表扬，该批评的批评，他横向比较其他人的工作就会信息不对称。他可能感觉很好，但是最后排名和自己感觉对不上，可能排到第二名都不满意。因此，一些新提拔的管理者经验不太丰富，最后排名对他而言是很痛苦的事情，可能排完名队伍基本上就散掉了，因为只有第一名满意，后面其他人都不满意。但是如果用好这个工具，效果还是比较好的。我个人的体会，这里面最重要的一个工作方法就是沟通，及时地沟通所有相关工作信息，避免大家的误判。
在这个绩效管理体系中，强行排名之所以会有很好的刺激作用，还因为对结果的应用。排名结果是跟晋升、考核调薪和奖金紧密挂钩的。比如连续两年排在A档或者B档的，才有晋升的机会。其他人一律是没有机会的。如果中间断掉一年，还要再努力两年。所以说晋升机会和它的关联度非常高。第二个就是考核调薪。每年年初都有考核调薪的机制，考核调薪的幅度跟你排在哪一档息息相关。每一档都有它的调薪区间，只能在这个区间里面去调。比如说，A档可能有25%的调薪幅度，C档可能就是5%以内，而D档和E档就没有调薪机会，因为你的表现被认为都没有达到及格线以上。奖金跨度也拉得更开。E档也是有奖金的，因为虽然表现不太好，但毕竟今年也干了一年的活，贡献还是有的，只是贡献比较小。但同一个组里，A档和E档的奖金系数可能会相差十倍。这种机制下，由于差距拉得很开，整个考核结果和利益挂钩非常紧密，所以对大家的刺激和约束作用比较强。
以上就是我和大家分享的平安人力资源经营的几个重要环节：第一个是人力投产整体如何管控，第二个是复杂结构的团队中每个人的职业生涯序列怎么去设计，第三个是平安比较激情的绩效管理机制是怎么样的。
希望对大家有启发和帮助。
于洋，平安养老保险股份有限公司上海分公司总经理，是一位拥有五年江苏建行+14年上海平安保险经历的新上海人。
回顾过去19年，于洋一直在金融行业，从基层到分行人事干部，从人力资源总经理到分公司一把手，他实现了从负责管理的某一职能到全面负责经营管理业务线的职业进阶。当于洋成长为在中国最迅速发展的保险公司最高销售额来源的分公司的一方经营管理大员后，新的挑战接踵而至。财务知识，金融理论，公司战略设计，创新引领，还有针对社会热门话题的认知，每天都在遇到新的问题。需要补充相关理论和知识。
于洋拿互联网应用和人工智能举例，他预测，目前以线下为主的产品销售模式以后或许都会搬到线上，以大量节约后期的维护成本。这个发展趋势对他设计分公司的销售模式即是机会，又是巨大的挑战，有着太多不确定性，牵涉外部环境和内部掣肘。他个人迫切需要从理论到实践去学习一些新东西，感觉公司内部的培训尚系统全面，需要外部的EMBA来补充。选上国会-凯瑞 | 金融财务EMBA项目，一是因为学校名气比较大，财政部的部属院校；二者，因为于洋的老领导就是这个EMBA项目第二期学员，老领导特别推荐，所以于洋顺理成章就过来了。
文章来源：上国会与凯瑞合作金融财务EMBA
