复旦-华盛顿EMBA教授Stuart Bunderson专访: 公司政治、权力斗争、如何获取影响力

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复旦-华盛顿EMBA教授Stuart Bunderson专访: 公司政治、权力斗争、如何获取影响力
赵鹰女士从事媒体运营和市场营销多年。曾担任国家级媒体驻欧洲特派记者,中国中央电视台二套财经频道栏目执行制片人。1999年进入中欧国际工商学院,任职公关媒介经理,负责学院整体品牌提升和媒体排名。后赴英国Stirling大学电影与传媒学院就读传媒管理专业,取得理学硕士学位。在英国期间,到英国金融时报 (The Financial Times)伦敦办公室做财经媒体战略研究 。著有“顶尖EMBA课程指南”、“中国MBA课程指南”、“中国DBA课程指南”。客座主持财经论坛,为海外全球EMBA教授中国商业课程。

赵鹰

商学院大百科执行主编

在组织中权力如何定义?它是让人好好工作的能力?它是推动员工思考的技巧?它是让人改变的影响力?它是让人害怕的威慑力?它是一套打发人离开的流程?权力究竟来之那里-来自于你的职位、地位、阶层还是你的思想?

50年前社会科学将权力定义为对他人所需要或渴求的资源的控制。


比如当我们一同走进沙漠而我是掌管水壶的人,你需要水喝,在水资源上,我就对你享有权力。同理类推到企业内部,有些人掌管着知识、工艺、流程,有些人拥有技能、现金、预算,也有些人掌控着通往重要人物和重要客户的渠道,这些都是我们员工需要的资源,所以掌握资源的人就拥有了权力。


权力有一整套不同的来源。我把它解释为:一、你知道什么?二、你认识谁。首先权力来自于一整套技能。有些人能为组织真正带来价值和提供问题的解决方案,这些人在公司内非常有掌控力,公司努力寻找的就是这些能帮助公司达成目标的人,因此这些人就拥有了权力。


权力除了来自于一整套技能外,还来自于关系网、声誉和职位。像我们平常理解的,职位越高,权利越大。


综上所述,权力不仅取决于人的抬头,更重要的是来源于他的技能和知识。


 

在组织结构中,权力是如何发生、发展并转化为行动的?权力一定需要一个很清楚的组织框架来运行吗?还是权力会自动从上到下由此及彼的传送?为什么员工会更害怕人力资源主管而并非他们的顶头上司或公司总经理?
 

要想在公司内获得权力,最快、最好、最直接的办法是为公司增加价值。有些人拥有知识,有些人拥有专业技能,有些人能把知识和技能转化为公司需要的结果,这些人在公司内就拥有权力。


有些人认为要保持权力的话,需要经常和领导寒暄,搞搞公司政治、背后打打小报告,其实权力真正的来源是给公司增加价值。


权力这件事其实是游离于公司组织架构之外的,当然一个职位较高的人会拥有比较多的权力,但是权力并非仅仅来源于这些正式的渠道,权力还有不同的来源,它可以来自于正式的组织架构,也可以来自于非正式系统,比如你认识谁,你和谁有过交往。我们经常犯的错误是,在重视正式系统的同时,会忽略非正式系统的作用。如果按照我们的错误认识,我们会认为只有在正式结构中有领导职位的人才拥有权力,但事实不是这样,权力在组织结构中的传播并不局限于正式的上下级关系。


认为HR权力大绝对是一个误区,我在复旦大学-华盛顿大学EMBA的课堂上有过调查,我的学生反映在公司内给不同部门经理做比较的话,HR的权力最低,人们之所以不喜欢HR,是因为当HR出现在他们面前的时候通常是发生了一些不好的事情,例如薪水调整、职位缺失,HR之所以来找员工谈话,是它接受了员工顶头上司的授权,是员工的顶头上司决定了员工的绩效考核、升迁和薪资福利,HR的权力一点都不大。

 


很多中国经理人会问:如何避免成为跨国公司公司政治斗争的牺牲品?是尽力理解不同国家的文化?是学会更好的沟通?还是在公司内拉帮结派。 

两条途径可以避免成为公司政治的牺牲品。其一是要能持续为公司增加价值;其二是要理解并摸清公司非正式体系,要能知道那些人对你的去留起关键作用,并想方设法认识这些人,并取得交流,建立起自己的人脉网络。这并不是让你去做一个玩弄公司政治的坏人,但是建立关系和增加价值,这两项加起来能保证你在公司政治斗争中不做牺牲品。


不论是哪国的经理人,要想在公司内生存和升迁,最重要的是如何给公司增加价值、增加更多更好的价值和持续的增加价值,经理人要设法保证这些增加的价值是公司重要决策者所关注的。


我不得不承认在公司内拉帮结派,未必不是好办法,我要提醒经理人的是你不仅要在同文化背景的人当中拉帮结派,还需要拓展你的交友圈,需要向上、向下、向其他部门拓展。你需要努力理解跨部门、跨工种甚至于跨国界的合作。

 


30-50年前的工业革命时期所研究出来的有关权力和公司政治的理论能否适用于当今的知识经济?例如,一套在制造业企业内顺风顺水的公司政治手段是否能适用于管理咨询公司或者IT创业型公司?能否给我一些例子

有关权力、影响力和公司政治的学术研究,并没有30-50年那么长,在社会科学领域,真正的对这个题目开始挖掘,也就是十多年的历史。我们如果去看社会心理学领域中,对权力、影响力和公司政治这个题目的诠释,论文开始多起来的也就在十到十五年间,所以这些研究都和当今的情况非常匹配,他们并不是从故纸堆里出来的理论。


您的问题的实质是要问不同的公司股权结构、公司性质、文化背景等综合因素是否影响到公司政治?我的回答是当然影响。这种影响一方面有行业与行业之间的区分,另一方面也有组织与组织之间的区分。我们不能单纯的归纳为IT行业有这样那样的公司政治特征,制造业有这样那样的公司政治特征,真正的区别表现在个体组织和组织之间的不同。

 


亚洲人更倾向于崇拜地位和权利,而不是对领导提出挑战和批评。亚洲企业和西方企业在理解和实践公司政治和权力斗争方面有那些区别?

确实有一些学者针对亚洲和西方组织就如何应对权力进行研究,他们的结论是亚洲人倾向于通过不直接表达观点来实施影响力。但是我本人的研究与他们的看法不同,在过去的八年里,我同时在美国和中国进行EMBA教学,同时也在我的学生中做相应研究,我得出的结论是西方经理人和亚洲经理人在应对公司政治和权力斗争时,所显现的相同点要多过不同点,这个发现让我也很惊讶。


一方面我们不得不承认,亚洲人可能更崇尚地位,但是另一方面,在跨国公司中,我所教的EMBA学生中,无论是美国的还是中国的,都认为公司的非正式系统非常重要。

 


一个在中国出生的经理人在跨国公司内如何成长为亚太地区的经理人甚至成为全球性经理人?在他们成为全球性领导者的道路上是否存在文化障碍?

要想在公司内拥有权利、游刃有余的话,最基础的、最重要的因素是为公司增加价值,你要成为一个聪明的、有能力的、有一整套技能的人,这是首当其冲的。熟悉公司政治,玩弄公司政治,都不能取代真实的知识和专业技能,所以无论是中国、美国还是欧洲的的经理人,要成长的话,一定要用技能和专业知识为自己打下坚实的基础。


很多聪明人会想当然的认为只要能够提供最聪明的解决方案,只要有一身本事,就能在公司飞黄腾达,这种认识是非常错误的。这些技能一定要和对公司政治的理解和掌握相匹配,这样你才能理解别人是如何思考问题,同时获得影响力,建立人脉关系,从而成功获得升迁的机会。


还有一种认识误区是只要我能玩转政治,就能取代真才实学,这也是不对的。


最聪明的办法是要学会在真才实学和玩转政治间,取得平衡。


我认为中国经理人要成为全球性的领导者是完全有可能的。确实有些文化特征会使人在处理某些问题时感觉不适,但这并不能成为实施影响力的障碍,所以文化不会成为中国经理人在全球成长的障碍。



权利是否可以跨越公司边界而影响社会更多层面?

理解并掌握公司政治从而实施影响力的技能并不局限于公司内部,它会辐射到社会更多层面,这种技能也并不仅仅存在于人类,我的一个同事在研究黑猩猩和狒狒群落时也发现了权利的传递和影响力的实施。


这些实施权力和影响力的技能,也存在于家庭中,我在EMBA课堂上所讲述的一些实施影响力的方法,是我观察我的孩子们之间的互动所得出的。


有关权利斗争、公司政治和影响力的原则适用于人类的各种组织,不仅仅局限于公司内组织行为。



您个人如何平衡工作和家庭?

这是一个非常重要的命题。这取决于每个人把什么事物放在优先位置,我可不想为了我的事业牺牲我的家庭。在执教公司政治、权力斗争和影响力这门EMBA课时,我也时刻提醒同学们要想实施影响力,千万不要丢失了对他们最重要的东西。

 

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