商学院大百科专访同济SIMBA教授Duncan Angwin（上）
翻译、整理：商学院大百科 鲍佳颖
编辑：商学院大百科 王文君
商学院大百科赵鹰问：一个公司发展到什么程度了会是考虑收购与兼并的好时机？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：这里会有不少因素要考虑。这个时机可能处在公司发展的不同阶段。但我认为最重要的一点要看宏观情境，无论在经济不景气的时候，还是在经济的上升阶段，最好是在公司的成本与它的资产价值相接近的时候。同样对于单个公司来说，就要看它是否已准备好去收购与兼并，同时从公司管理来看是否已做好调动各种公司资源的准备了。
商学院大百科赵鹰问：那要想取得收购与兼并的成功，有哪些关键因素要注意？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：取得成功的因素很多，时机你已经提到，它能确保你在交易完成之后有能力去创造一些可持续的优势。所以这不只是买下一个公司，还意味着在交易完成之后如何去管理。如果能够高效地处理这些事情，那你就能取得长期收益。这是最重要的一点。
商学院大百科赵鹰问：您刚提到了长期目标，那这些成功因素是不是因产业而异呢？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：当然会有产业特有的问题存在，每个行业都会面临不同的挑战。如果你买的是原材料等资源类公司，这项交易更关注于交易中的细节，公司间的融合就不会成为问题。如果你买的是服务类公司，可能会涉及很多与人相关的，以及文化相关的内容，在整合方面可能会面临大得多的挑战才能实现价值。所以不同行业间确实有不同。
商学院大百科赵鹰问：一个公司的收购与兼并完成后，要花多久才能步入正轨？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：这要取决于整合起来的是怎样的公司，还有收购与兼并的时间，当然对于某些类型的收购与兼并来说，会花很长时间，极端的案例要7 - 9年，因为有些公司间的兼并非常复杂。但在另一个极端，有时候仅仅买下那个公司，你就可以实现长期目标，这时融合就非常迅速。所以大多数并购融合所需要的时间都在这个范围里。
商学院大百科赵鹰问：我们经常会看到不少公司收购与兼并的失败案例，特别是当涉及到人力资源的问题。所以您能否告诉我们，如何去定义一次失败的收购与兼并？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：收购与兼并的平均失败率大概是60%，你可以看到已经超过半数了。业界的评估会有所不同，有的统计会高些，有的统计会低些。还有一些诸如交易时机、交易的方式、融合交易的方式的因素在起作用，因此有些收购与兼并的方式比其他的方式会有更高的风险。
至于我们如何定义收购与兼并的成功与失败，有很多考量的方法。其中一个比较普遍的是股票价格表现，当然还包括消费者满意度、员工态度、高层保留度、资产重组的能力等等。所以衡量收购与兼并表现的标准不止一个，但总的来说，将这些标准组合起来看，还是预计有大约60%的失败率。
商学院大百科赵鹰问：这些失败是指财务指标方面的失败，还是公司长期战略方面的失败？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：两者都有，它们是结合在一起的。
商学院大百科赵鹰问：收购与兼并的失败率挺高的，不是吗？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：失败率确实很高，但你不得不将它与其他的增长方式作比较。所以当你要考虑用合资的方式，或者用企业战略联盟的方式，你还要意识到它们同样面临着很高的失败率。有些合资企业失败的案例有70%。
商学院大百科赵鹰问：比收购与兼并的失败率还要高？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：是的。所以本质上说，我们所说的公司的非自我生长的扩张，例如收购与兼并、战略联盟等，他们确实都有很高的失败率。公司的自我生长更容易成功，但也会有其他的风险，比如说扩张的速度。
商学院大百科赵鹰问：既然有那么高的失败率，那为什么企业的高管们还都挺热衷于收购与兼并的交易？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：通常来说，公司需要以某种速率进行扩张，但自我生长的速度太慢了，这样竞争者就会占得先机，因为市场机会并不等人。所以如果你想让公司得到快速发展，那公司收购与兼并可能就是最快、也是最好的方式之一，即使我们必须承认，收购与兼并未必能出现我们期望的表现。
商学院大百科赵鹰问：我能不能理解成，为了公司能快速发展或者为了挤进新市场是促成那些收购与兼并交易的真正动机？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：这是主要的动机之一。
商学院大百科赵鹰问：那对于高管们来说，他们有没有其他的动机？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：高管们个人当然可以在经济上受益，他们还可以通过其他方式从中受益。如果你是目标公司的高管，你可能要分享到绩效奖金。对收购方来说，经济方面的受益会比较少，更多还是声誉和地位方面的收获。如果他们变成整合后团队的首席执行官，这将对他们的社会声誉以及社会尊重有所帮助，这可能还给了他们去完成其他更大的收购的能力。所以管理层绝对是获益的。
商学院大百科赵鹰问：所以对于那些大型的收购与兼并，高管比股东可以获得更多利益？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：公司上下获得的利益并不平等。如果你去看目标公司的股东，他们确实获益了，经常差不多是整个公司评估后资产价值的20%。如果是主收购公司的股东，那他们是不太会获益的，有时候还会损失一些。但对管理层的人员来说，双方都是受益的。
如何应对收购与兼并后的挑战？
商学院大百科赵鹰问：当我们讨论公司的收购与兼并时，资本家们在财务数据方面都很在行，在资本市场讲故事也很在行。然而，如果我们想让新公司成功运作，那真正的挑战就来了，即让两伙人，甚至是多伙人一起工作，而且是往同一方向一同前进。所以哪方面是需要注意的，又有哪些地方是必须避免的？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：有人认为一旦你买下了这个公司，交易就此结束。这是一个普遍的误解。事实上，这只不过是旅程的开始。而且其实你创造的价值总的来说都是在完成收购与兼并以后才有的。
商学院大百科赵鹰问：那怎么创造价值？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：这个问题要看你整合商务的能力有多高效。有时候公司会把注意力聚焦在一个问题上，却忘掉为了完成这次交易所制定的战略目标。所以最好的一条建议就是，我们要想清楚通过把两个公司融合在一起后能获得的战略优势是什么？然后为了达成这个目标，去想明白两家公司所拥有的什么元素可以结合在一起的。
我们需要讨论的不易一些单个的问题，例如如何降低成本，如何调整员工，如何资产重组等。这些东西单个的提出来未必会为你提供价值。你已经提到了，当与另一个股东的员工周旋时，你可以有完全不一样的观点，完全不一样的看法，不一样的期望值，甚至不一样的文化，但这些都需要非常细致的管理来避免摩擦、失望和员工的表现不佳。为员工以及所有的利益相关者考虑是非常重要的。
商学院大百科赵鹰问：您用了“利益相关者”这个词，那我们需要雇哪种人来担任新公司的CEO呢？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：这取决于你要如何从目标公司中获得收益。如果目标公司的绩效很高，有着非常出色的资产和能力，你可能要保留原来的高管团队，因为他们知道怎样运作公司可以增加价值。另一方面，如果你所买下的公司的资产中所牵涉到的社会性的内容较少，它的高级管理层可能对公司运作重要性不大，你就可以使用购买方公司的管理层。因此这取决于你打算如何创造价值，以及你要如何整合这两个公司的意图。高度融合倾向于需要在目标公司中使用新的高级管理层，低融合度则最好保持管理层不变。
商学院大百科赵鹰问：我们现在听说过很多收购与兼并的案例，特别是跨国收购案例，也有购买新创立的公司的案例，这些公司有着完全不同的文化特质。我们该如何处理这样的案例？
同济SIMBA Duncan Angwin教授：这还是要回到公司在融合过程中是如何获得价值这一问题。有时候如果你跨国去买下一个公司，你最好让它自我运作，因为它已经很高效，在那个环境里发展得很好。所以如果你想要让它和母公司紧密融合将会是一个错误。管理团队要将自己国家的文化与另一国的文化融合在一起，通常来说，在短期之内，效果都不会很好。这不是说你永远都无法跨国融合，只是它无法在很短的时间里高效地完成。
