走进印度，海立集团的全球化之路
以下是上海交大-法国马赛KEDGE商学院2014中国走向全球化高峰论坛上，上海海立集团股份有限公司董事长沈建芳先生发言的完整版本：
各位下午好，非常有幸今天到这里来海立在印度是怎么走全球化的。二十年前要谈全球化，如果离开了中国，谈全球化没有意义，为什么？中国是占世界人口很大的国家。在未来二十年你还要谈国际化、全球化，你把印度忽视了，那我觉得也不行，因为金砖国家的印度未来的发展也会非常得快。我把我们公司2003年开始进入印度市场到去年投入印度工厂做一下介绍。
印度国家是怎样的国家大家都知道，有一个要点，印度的人口跟中国差不多，预计到2020年超过中国。但是印度的土地面积是中国的三分之一，印度的可耕地面积是中国的两倍。印度已经成为世界的粮食进出口国，印度天气比较炎热，印度的植物和食品，特别是米不太好吃。但是它已经成为粮食出口国，棉花出口都很大。到印度吃蔬菜看上去不是很好，但是它自然生长不用季候大棚。
我们把印度从1960年到2010年的数字拿了出来，做了一份详细的报告。中国在1980年GDP和印度差不多，为什么呢？中国1960年1970年是超过美国的，文化十年的时间把中国的速度放下来了。所以中国1970年的GDP超过了印度，1980年差不多，始终印度的GDP还没有超过中国。
1970年中国的人均GDP和印度相同，在1990年、1980年印度的人均GDP超过了中国。最近一段时间在放一部电影，我的数字充分说明了1978年改革开放以后，经过十年，还没有达到印度的水平。然后我们在90、95、05、09中国飞速发展。
印度第三产业的附加值始终比中国多，从1960年开始到后面的服务业发展比中国高。城镇化比率印度也不低，后来中国发展了以后上去了，中国在1980年中国的城镇化比例比印度低，到了1990年开始上去，1995、1996到后来的2010年一下子上去了。
印度2013年人均GDP为1250美金，赶上中国6700还有很长一段路要走。印度新一届领导人莫迪是否能够兑现外界对他的寄予，仍然值得期待。
海立的印度之路我介绍一下，海立大家不是很清楚，它是1992年就上市的上市公司。1992年A股上市，1993年B股上市，净资产24亿，总资产81亿，以前叫冰箱压缩，2010年改名了，空调压缩机市场全球市场占有15%，以前这个公司跟日本合资，中方是75%的股份，外方25%，海立是上海日立，上海日立就是海立，我们逐步推出一个民族品牌，产品完全市场化。目前在全球海立的品牌销售份额达到90%。
我们海立有一个国际化的战略，大概是三年前开始逐步完成，主要是四地五场六中心，上海技术中心，广东有一个技术中心。德里2008年设立了技术中心，现在在欧洲的米兰有一个技术中心，东京有一个技术服务中心。上海工厂是它最大的工厂，在南昌投了一个工厂，印度投了一个工厂，最近刚刚完成长虹跟台湾办的压缩机厂，四地五厂六个中心这样的格局。产品是销往全球的。
现在的任务是围绕印度做的，印度家用电器进入快速增长，大概相当于中国10年到15年的水平，家庭空调普及很低，目前只有3%。如果我们看家电按20%增长，印度的市场在370万，中国的市场是6700万台空调。随着印度经济的发展，今后会有很大的发展空间，压缩机只有我们一家在那边投资。空调整机厂蛮多的，LG开利大金，VOLTAS，松下，日立、夏普、海尔，另外三星也有一个工厂。海立在2003年开始进军印度市场的，我们2008年设立了印度的技术中心，我们出口的机型超过了百万台。
目前海立在印度市场占有的份额是43%，位居印度市场第一。在2008年我讲了一句话，如果达到100万台的话，我们就到印度设厂，这是当时的规划和想法，因为压缩机如果产量规模小的话，达不到这个经济规模，达到一定量了之后有资产的价值。目前在古吉拉特，我们名字叫海立印度有限公司。注册资本7180万美金，上海日立电器有限公司是投资方，主要产品空调压缩机，是200万台H和L系列，目标市场在印度和中东。2013年11月26号正式投产，完成了项目一期，形成了100万台H系列装配线和钣金线。预计到2015年形成200万台，主要的市场就是针对印度和中东的。
2013年1月20号参加的印度古吉拉特已经在竞选了。签署了谅解备忘录，达成了投资建厂的意向。一般人觉得印度是神秘的国家，我给大家介绍一下。今天为止我印度去了14次了，去年一年去了5次，今年已经去了3次，接下来习主席要访问印度，要邀请特到古吉拉特看一下。
对印度要有一个了解，真正了解这个国家以后，认为印度是有序法制完善的社会，不能以中国的经济发展的速度来看待印度的发展。第二不能以我们的文化理念去判断印度的文化和印度员工的行为，第三不能以我们对环境的标准来衡量印度的脏乱差。现在中国的政府最会做表面文章，哪个地方车站下来，机场下来道路都是非常漂亮。印度恰恰相反，印度跑到工厂里面都是非常干净的，印度其实是非常爱干净的。刚开始上来我介绍了，因为是法制国家，印度统治200年。
这里面我介绍印度，包括孟买有人去过，那里的中国物流公司很伟大，孟买有5千个送盒饭的人，要承担中方20万份便当，我们中国人去印度最不能吃的是饭，其实不是饭的档次低，印度也不会吃我们的饭，印度人对吃的东西很讲究，对它自己吃饭的香料、档次的口味很讲究，就像英国人必须吃妈妈做的菜和老婆做的菜。孟买食堂每天产生20万份的饭，孟买有火车发达系统，盒饭通过火车系统来，有人收，再重新编著，再送。吃完饭再顺着这条路送过去，错误率只有1600万分之一。这项简单的送饭业务已经在孟买有了120年的历史，只有孟买有。班加罗还没有，是带着交通体系做的，如果你中午12点到孟买的各大车站看到那么多人，他们每人负责送40个饭盒。他们系统没有信赖的体系做是做不到的。
印度有高水准的中介机构，海立聘请当地的招聘服务机构进行员工招聘，仅从他们罗列应聘人员的详细资料，可看出中介服务的水准，包括学历、就读学校、学校排名、成绩排名、任职经历、任职评价，这些资料在中国做不到这么细致。海立印度建设初期，我们是独资的，没有合资。中国有一个很大的东西攻不破的，就是关系。在中国投资关系要搞好，办什么事情都要找关系。印度中介服务很好，我们公司申请办了38个许可证，通过中介机构花了半年的时间就完成了主要证件的办理。南昌的工厂到现在为止还有好多张证没有搞定，我们投产仪式新闻发布会、报刊媒体，我们为了印度国内进行宣传，我们聘请了当地的媒体公关进行组织，当天有50多位记者参加了我们的新闻发布会和庆典仪式。最后一套下来只花了50000卢比，全部给你搞定。
大家觉得印度的宗教文化比较著名，是宗教文化很深的国家，渗透到社会文化每一部分。全印度大概83%的人信仰着印度教，而传统的种姓制度也使得印度穷人与富人之间的关系保持和谐，因为种姓制度，穷人觉得他们出身的地位就是要为富人服务，他们不会有平等的权利意识。富人也很尊重他们，即使他们晚上睡在路边，富人也不能去伤害他们的尊严。
印度的大公司里面有几家公司是中等的人，莫迪就是中等出身的人。印度有很大的软件公司里面有几个高管也不是高等级的人，也是中等或者中低等级出来的人。在印度的概念中，管理中间一定要注意这些关系，要尊重他们的等级观念。世界500强的公司高管中，印度人大大超过中国人。印度优秀的人非常优秀，比较低层次的人很低层次，但是他很认命，很规规矩矩做好自己的事情。印度谈平等两个字不对，你怎么样尊重它的现实，按照它社会规律和它认同的规则去做事情那才是对的。
印度人的特点我们把它总结了：
1、走路慢、开车快，
2、说话快、做事慢。
3、认同身份的贵贱之分。
4、印度人能说会道好表现，印度的管理人员你让他做PPT，一套套的说下来。
5、对与分内事分外事分得很清楚，各司其职。社会本该有的规则你要转变，不是我们今天来一次革命把它变掉就可以实现的，印度制度做得很好。
我对家电行业做了分析，中国的格力、海尔、美的达到了世界级的规模，真正从国外的市场找到这三款产品很困难。海尔还能看得到，但是海尔看家电的话必须低头看，冰箱都是很小的，中国品牌真正走向国际压力很大。现在看起来，中国国际化的路子接下来走的不是生产规模制造规模怎么样，我们是中间产品，没有多大的理由去评价其他直接的产品，但是真正建立一个品牌，这个有得搞了。在世界500强品牌中，中国的品牌真正要走出去还是有很长的路，很艰难。开放的社会真正走国际化，我认为衡量的标准是品牌。
现在世界上家电超过1000亿的最大的公司是中国的海尔、美的和格力，按品牌来说，中国的三大公司就下去了。真正国际化，投资股权是一个概念，再就是让消费者接受就是品牌的概念。我对中国品牌走向世界的建议如下：
一，是性格与文化，中国人的矜持与中文的羞涩需要改变。
二，品牌的宣传与推广，需要一个漫长的过程和努力。
三，产品技术，要跟上世界领先的步伐，顺应潮流。我们最近家电行业面临一大问题，全球化以后空洞化，像美国、欧洲造高端家电，普通的冰箱洗衣机都是中国做，中国制造打上外国的品牌，推向市场。产品技术要跟上世界领先的步伐，不能以低成本的价格为主。
四，人才培养，要培育一批能去、想去海外发展的人才，大胆启用海外或当地的专业人才。
