在海外建设高铁项目，通过“一带一路”战略在发展中国家开展基础设施建设项目……中国项目团队的未来规划渐渐浮出水面。但引领一个跨国项目，水土问题无法回避。如何将拥有不同文化背景、不同专业背景的人融合到一起？今天，我们听英国曼彻斯特商学院Global MBA的Cliff Mitchell教授-这位拥有多年跨国项目运营经验，而后才从事教学的老师怎么说。
Q：现在，很多中国公司有目标-要将项目发展到国外去，比如高铁项目或是通过“一带一路”在发展中国家开展更多建设性项目。如何引领跨文化的团队？因为在这样的项目里，成员可能有不同的文化背景，不同的教育背景甚至不同的专业背景，比如有些人可能来自工程专业，有些可能来自设计专业，而工人的教育水平可能并没有那么高，如何将他们融合到一个项目里，并为了同一个目标而努力？
Cliff Mitchell：这确实非常不容易。很多项目的早期工作可以在任何地方完成，但当你定义这个项目的目标，定义这个项目的分布范围的时候，你将它分成不同的工作包，有些针对市场，有些在运营者本地就能进行，有些必须到东道主国家进行。很多时候重要的不是项目进行的方式，而是在项目中做了什么。
对于我来说，如果我是项目客户或者项目的投资方，我要做的就是尽可能早地去了解团队中的成员，需要理解将要去的国家的文化，理解当地的工作时间，并且由此决定团队是否需要采取当地的工作方式。比如说当你用中国式的管理方式和澳大利亚人，或者印度人合作，这个团队自身可能就是跨国的或者跨文化的，项目经理需要掌握很多技能，并且充分了解文化差异。
现代科技对于打破文化差异有一定的帮助，让全世界的人都更好地了解了彼此，使得交流变得更容易，所以我们更加需要理解文化差异，避免文化分歧引起的低级错误
现在的情况是，如果你犯了一些文化上的错误，大多数的人只会把它当做是一个小失误，但这给项目管理团队带去很大压力，因为他们需要对文化差异非常敏感。在项目早期的规划中，他们就要非常仔细地避免文化差异，所以他们必须对于目标市场有一个非常清晰的认识，因为如果你在即将抽身离开某个目标城市时才开始考虑文化差异的问题，那就已经太迟了。可能这时候你就已经犯下了许多错误，而要改正这些错误是很难的。
Q：就您作为一个项目团队领导的经历来说，如果一个中国公司想在非洲或者西亚做某些基础项目，他的项目负责人该在什么时候去非洲做分析调查？
Cliff Mitchell：越快越好。基本上是当一个项目有一个初步概念的时候，就应该去实地调查。有的人把这一过程称作项目形成阶段，也就是说，即便这个项目还没有进行集资，也需要先花点钱和精力去熟悉目标城市。
Q：要调查的领域有哪些呢？
Cliff Mitchell：不同的国家有不同的研究领域。无论你做了多少准备，都不如直接去到那个国家，和那个国家的人交流，切身感受当地文化，体验当地运营方式来得切实有效。所以你需要在项目最开始的时候就去当地充分了解这些差异，准备好花一点时间、金钱做这些研究调查。如果必要的话，在你发现可能会引起问题的时候，退出这个项目，如果发现了问题而任其存在，在项目发展的后期可能会带来不小的麻烦。
Q：项目领导是不是还需要对目标城市的政治、经济、文化、宗教等各个方面也都非常熟悉？
Cliff Mitchell：政治是绝对需要了解的。作为一个外国公司，进入某个城市去做主要的基础设施建设的项目，多少都会遇到当地政治方面的问题。比如说，你是一个中国的高级经理，如果要去澳大利亚、印度或者非洲，就应该去和当地的政治家或者政府官员见上一面，讨论一下，看看有哪些敏感问题等等，这些都是一个项目能否正常运行的关键。
