复旦大学-BI挪威商学院在职MBA教授Hanno Roberts专访
谈知识产权和智慧资本
采访与翻译：商学院大百科总编辑 赵鹰
商学院大百科问：现代企业已经认识到智慧资本对于一个组织来说极其重要。然而，智慧资本却很难评估，人们不太容易给一组知识或一套工艺等这些无形资产赋予一个数字来体现他们的价值。请问智慧资本究竟包括哪些元素？公司的财务报表上又能如何体现出智慧资本呢？
Hanno Roberts教授：智慧资本是个伞状概念，分为3部分：人力资本、关系资本和结构资本。人力资本指的是掌握组织需要的知识的人的集合；关系资本指的是把个体的知识结合起来，这些被结合起来的知识会为组织创造出价值；结构资本指的是培育知识来提升运行程序、改变工作方式并改善工艺。
结构资本是经过验证的工艺流程和组织运行的规则。结构资本-当我们用财务数字来锁定时-叫做知识产权（IPRs）。知识产权的经典内容包括专利、商标、经营许可证等。这部分结构资本在财务报表上是可见的、被知晓，被记录的，所以他们被定义为无形资产。
当我们用财务数据来记录专利、商标、许可证等这些资产时，他们可以被买卖、被交易。然而，结构资本比以上这些资产所涵盖的范围更广泛。它包括所有的流程化部分，既不容易被捕获，又很难简化为数字。我们没办法在财务报表上簿记公司的管理风格，例如记下我们召集员工的方式值16元，那是不可能的。我们能够记录在财务报表上的只是智慧资本下的结构资本中的很小一部分。而智慧资本的整体是比较难被财务报表所表现的，必须给出更多信息。这些信息也必须超越专利、商标和许可证的范围。这是财务账目如何体现智慧资本的挑战。
商学院大百科问：一家公司该如何发展和管理智慧资本来更好地应对竞争？应该特别注意哪些方面来保障公司产品的市场地位？
Hanno Roberts教授：一定要重视关系资产。很多公司重视人力资本，也重视结构资本，但就是没有对处在它们中间的关系资本提起足够重视。大家知道价值来源于合作。如果一家公司有500名天资聪颖的员工，但这些员工不能合作起来，那这500名员工的人力资本的产出为零。
我能给公司的建议是，请注意你们是如何把知识组织起来的。看看你们如何把潜力员工组织到一起，如何组织他们各自的技能和竞争力。看看公司如何给项目配备员工，如何给团队挑选成员，又如何把人员组织到一起，如何让他们合作的。这些听上去稀松平常，但当我们观察很多组织时发现，他们把人员、技能等都拆开了，分成市场部、运营部、采购部、财务部等，把人和技能都分开了。我说的重点是需要把他们整合起来，需要让不同部门的人员联系起来。这是关系资本中强调的知识集成。
公司如果要有竞争力，就需要把人放到可以合作的整合的状态中，这是成功的关键。可以从三方面加强关系资本的建立。第一方面从人力资源角度入手，第二方面是如何做好组织架构，第三方面是用信息系统支撑。
从人力资源角度需要解决的重点是究竟根据哪些要素把人集中到一个项目上。不应该根据员工在公司内担当什么职务，处于怎样的职位来决定；应该要考虑员工可以和其他的人员匹配。其中的要素是选择和多样化。你如果把很多相同的人放到一起，例如把工程师们都放到一个团队中，是很难做出新东西的。
从如何做好组织架构的角度来看，很多传统企业把各个领域分开了。通常，我们从组织结构图中看到一个个框子，这些方框框阻止了协作的产生。我们需要有扁平的组织架构，去中心化；也需要有非常清楚的协作方式。这部分属于公司高级管理层考虑的问题。
从信息系统角度看，该系统不仅提供数据，也应该帮助解释数据。如果我只给你一份有原始数字的报告，你就不明白里面讲的是什么，直到我告诉你。我们需要一个信息交换系统，可以包涵数据的陈述和解释。所以我们需要新媒体的帮助。新媒体的优势是可以跨越纯数据的障碍。例如，我们现在在拍的录像，就是一种富媒体。观众可以从视频中看到我在说话，感受我感情的流动和激情。如果有人给我讲市场问题，你可以给我一张Excel表格。这个比较单调，你必须给我，你怎么认为，什么是重要的内容。信息的陈述，必须和信息的解释放在一起。视频媒体和社交媒体就能给出很多信息以外的解释。如果我向你介绍MBA，我可以给你一本介绍册。但如果我生动地告诉你，邀请你也到教室里看看，那MBA课程介绍就变得鲜活了。要知道智慧资本本来是被锁起来的，要考虑如何让它活起来。组织也是这样，如果单纯给出报告，根据上下线汇报，很单调、很空洞。所以人们需要用诠释让报告生动、丰富起来。
人力资源、组织架构和信息系统能够加强关系资本的建立。但是组织中这三方面又是分开的。每个部门都有一个老板在掌管。其实这三个老板是能创造出智慧资本的人。把这三个人放到一起，是一个很重要的创新和开始。
商学院大百科问：从您的分析中，我们认识到信息系统对于一家公司正常运作的重要性。那么，最近逐渐兴起的云计算技术可以怎样帮助公司管理知识和人力资源呢？
Hanno Roberts教授：退后一步再来说一下智慧资本，它是知识的集成，很难被写到财务报表中；它主要存在于人们的大脑，也很难写到计算机里去。智慧资本和知识管理通常分两个层面。第一层面，我们很纯粹地在讲技术；第二层面，我们开始看技术如何被植入到组织的结构和运行背景当中。
从第一个层面看，云计算是个很酷的技术。把资料存到云当中，我们有了无限的存储空间。但我们并不看重你存了多少东西，我们看重你怎样去使用存储的东西。理论上我可以上传和下载任何东西，重要的是我是如何上传和下载的，我又是如何使用这些东西的。云计算并不是一个简单的、在天上的又一个硬盘，它有关过程，有关组织如何架构它的知识系统。
我们需要设计使用云端资料的过程。例如，我们应该如何组织每次的会议，我们如何安排各类合作项目。当我们需要资料支持的时候，云端资料可以如何实时显现出来，我们又可以通过怎样的方式对这些资料做出诠释。云计算从纯技术层面没有意义，只有当云计算和组织结构有机结合起来时才创造出新的价值。组织内的所有人可以即时地、不断地获取云端存储的资料的支持时，云计算才有了真正的意义。这些概念对中国的云计算的发展应该有借鉴价值。
Hanno Roberts教授：首先知识是一个世界性分享的概念。知识并没有护照和鞋子尺码的区别。知识也没被规定该住个怎样的别墅。知识被世界上的每一个人分享。但是不被分享出来的是不同的人们使用知识的方法，人们怎样获取它，人们怎样把它同其他资源结合起来重新运用。这就牵涉到边界的问题，我们如何有限或者无限使用某种知识，我们如何对知识与其他资源的结合提出约束。例如，我想把对机械装置的认识和对人力资源的认识结合起来，我需要被允许做这些结合。各种国别、边界的存在实际上为知识的结合制造障碍，就像各种审查制度给知识传播制造障碍。人们需要把不同知识结合起来创造新的价值。
例如，不同的语言会产生隔阂，但是视频媒体可以帮助人们把肢体动作翻译成观众听得懂的语言来让他们理解我说的是什么。我很有激情地在说话，观众可以从我的情绪传达中猜到我要说的意思，这就帮我们建立了联系。当今世界需要消除各种人为疆界，而留下的是每一个个体特征。我们每个个体在不断学习，不断把各种知识结合起来，从而创造出新的个性特征。我们其实生活在一个地球村里。
商学院大百科问：越来越多的中国公司想走向全球市场，请给他们提一些建议吧！
Hanno Roberts教授：中国公司需要同时做好2-3件事，提醒是同时不是先后。第一件事，重视创新，要不断鼓励新技术、新流程、新创意的产生。第二件事，做好组织结构。需要做好一个能够支持公司业务可持续成长的架构。需要分权，而不是集权；需要减少级别，而不是事无巨细由老板定夺。第三件事，将领导风格调整为放权。就是要求员工不要做任何事情都事先请示，要自己定夺，如果做错了，再来请求豁免。
中国公司需要提倡更多的试验，提倡员工能够越过规则。如果一家公司上下左右都被严格的规章制度包围，员工不能越雷池一步的话，创新是不可能发生的，分权、创意都不可能出现，也没有充分应用到公司内的知识资源。这种公司架构对中国公司是一个很大的冲击。
中国公司在过去的一些年里产生一批很好的制造业企业。在我的教室里，我听到最多的是两个字是“效率”，我的学生们在课堂之初会强调我们不要“混乱”。这意味着领导要制定规则，告诉下属要做什么。但如果中国公司要国际化，努力的方向恰好和“效率”相反。国际市场上没有办法告诉你规则，各地有不同的规则，你必须去发现你自己的道路。公司领导需要忍受“混乱”“歧义”和“不确定”。所以我经常在教室里对同学们说，我是一个“混乱”的制造者。这对中国公司来说，需要你允许这种新的思维方式。这并不意味现在你就要激进地变革。可以在公司内部设立某些部门来按照这种思维方式运作，减少级别、尽量放权，让适应这种思维的员工进去，把人力资本、关系资本发挥作用。我们可以让他们自我生长一阵子。例如让这些部门用三个月的时间给出一些新的业务方案、新的产品设计等。其他的部分，让他们自己定夺了。这些试验和安排，在中国公司内是不常见的。
商学院大百科问：你的意思是，这种大规模制造的思维方式并不适合知识经济？
Hanno Roberts教授：如果你从管理风格来说的话，我的答案是“是的”。大规模制造强调的效率并不适合知识经济的发展。知识经济并不是在效率层面竞争的，而是竞争某方面的特长。知识经济的专注点是从最近的“不确定性”中走出一条新的路。如果我们重视的是效率，我们关心的是用规则、过程等把成本降下来。这种战略是低成本战略，这种战略无法产生创新。如果要创新，就要把重点放在不同的组织形式和思维模式。这不是不可能发生在中国公司身上，完全有可能发生。但是中国公司需要把机械制造部分同创新部分分开。在同一个组织内，不要让他们对掐。这要在人力资本和关系资本上做文章。
商学院大百科问：适应知识经济的新型领导需要具备哪些个性特征？
Hanno Roberts教授：从我研究的专业角度来说的话，这类新型领导需要能够忍受“不确定性”。他需要不害怕对老板说不。他一定不是一个惟命是从的人。你不能让公司经理像军队里的一级干部，总是等着长官下命令。新型领导人应该是在公司内部有创业精神的人，能够把其他人捆绑到一起的人，能够创造协作氛围、擅长团结和组织团队的人。他需要会教练、会辅导下属。他需要有能力调动其他职能部门创造新的方向。
这也是我在MBA课程中倡导的。我们的MBA课程尽管分开教市场、运营、财务等，但是我希望学生们可以发现各职能部门的结合点，然后把他们放到一起，激励同事们，而与此同时，这位新型领导又不是使用以上压下的领导方式来达成他的使命。这些人并不多。但是在中国还是有的。
商学院大百科问：MBA教育已经发展过百年。您认为当今的MBA教育方式能够培养出适合知识经济的新型领导者吗？我们的MBA教学体系究竟缺失了什么？
Hanno Roberts教授：我们需要更多的整合。现在的MBA教育从职能上来划分课程，有市场营销课、运营管理课、财务课等，但是这还不够，我们需要把职能课程整合在一起，需要有把他们打通的方法。例如，如何做出决策？如何创造服务型企业？如何做好项目管理？这些都需要综合应用各种职能知识和技能。我们需要更加整合的教学方法。
第二个方面、我们需要转化“教（teaching）”的概念。“教”是单向的，假设我知道，你不知道；你有的是个空脑袋，我来告诉你。但是让我们拿智慧资本来说事，你的脑袋其实装满了其他很多东西，老师和学生就需要结合。“教学（education）”的概念可能比“教（Teaching）”的概念好些。学生和老师都是课程的参与者。课程的参与者结合他们的知识和背景互动成长。
第三方面、我们仍然很重视文字、书本、被传诵的这些资料。但当你听人们讲出来的故事，你会觉得更有启发。在我的课堂上，有很多学生在管理工厂、采购方面非常有经验和心得。他们可以说出非常多有趣的故事。这些一手故事很难在书本上获得的。我希望能够把这些故事放到我的课堂中，再从中看这些故事和其他团队的故事有什么相通之处。同学们就可以学到如何把各职能部门结合起来工作的讲演。我不仅把课程内容设计成整合的，也把教学过程设置成整合的了。希望达到教学相长。从这个意义上说，我们需要把课本扔掉。
商学院大百科问：我们观察到您在课堂上使用很多案例。为什么案例教学在MBA课堂中更加有利呢？
Hanno Roberts教授：首先我要说的是，我使用的案例教学方法不是美国的案例教学法。我不是美国人，我没有到哈佛接受过任何哈佛案例教学法的培训，我使用案例就像是在讲故事。我使用案例来引出新的故事。我的案例讨论如果非常成功的话，一定会引出一些其他的故事。当同学在听我讲故事的时候会认识到一些东西，然后联想起自己的经历，想分享出他们的故事。我的角色是把这些故事架构起来。我每次上课就像写一本新书。但我的新书不是写出来的文字，而是大家一起讲出来的。
我们通常的案例都是书面的，无论是哈佛的和香港的案例。而我认为案例应该是视频、应该是纪录片，要能传达出故事。这也是为什么我的案例已经从pdf文档全部转换为视频的原因。我把视频放到互联网上，放到云端了。我要求学生在课堂上讲自己的故事，我很擅长把他人的经历挖掘出来，这些经历分享比我的ppt要更有影响力。ppt是死的东西，而人的故事如此鲜活。故事提供出钩子，通过不同的解释把其他人的思维调动起来。于是我就是一个成功的老师了。
我希望在课堂上和课堂外激励到我的同学们。同学们来上我的课之前会有些害怕，因为我事先给了他们挺多压力，但是课后他们会了解我为什么那么做。我喜欢用一个词“网络”。课堂以后，我和我的同学们可以保持很长时间的联系。我尽量用各种方式和我的同学们保持联系。目前我用的比较多的是微博，我也用skype和linkedin，语言并不是障碍。互联网上有翻译软件，我能把意思看个八九不离十。
课程以后，我很高兴地看到，我们用四天时间在一起创造出很多能量。这种能量在逐渐释放出来，像一朵蘑菇云慢慢向上，产生出各种学习的动力，把其他的领域的东西都结合了进来。我认为，教学是一个长久的过程。不是四天你到教室里来，老师把知识告诉你，然后你拿到文凭就和我说再见了。教室只是教学长征的开始。从你拿到文凭以后，真正的学习才刚刚开始。毕业后，你可以去过滤以前学过的东西了，也能看到真的有变化在发生。MBA毕业后应该还有后MBA。
