11月20日，由美国培训师杂志与商学院大百科共同举办的“2015零售及快消品业人才发展论坛”在上海举办。浙江大学管理学院的王小毅教授结合自己的研究，分析了零售业的发展趋势，探讨了O2O环境下的人才需求，并介绍了同时具备线上和线下零售运营能力的培养是浙大管院目前的优势。
以下文字节选自演讲内容整理。
我来自浙大管理学院，从事的是市场营销研究，人力资源方面是个门外汉，今天我试着从营销专业人的视角来审视当前在线上线下日趋融合的时代，零售领域需要具备什么新的人力资源管理能力。我来自杭州，大家知道浙江人擅长做市场，但有了电子商务以后，浙江人经济中的市场网络优势就失去了。所以最近这几年来，浙大管理学院一直在做一件非常重要的事情，那就是自我修正甚至颠覆过去的商科学生的培养方式，我们尝试把互联网尤其是网络营销结合到管理能力要求中来培养学生，到目前效果很不错，至少得到我们本地浙商，尤其是互联网公司的认可。所以我今天想从这个方面，简单的给大家分享一下。
传统零售的“天敌”是互联网吗？
我问大家，为什么要把我们现在做的营销，前面加上传统两个字，谁告诉你，我们做的是传统营销？传统意味着要被取代，你加了这个词，意味着你就是落后的。还有，为什么要把我们的营销放在电子商务的对立面？为什么不能说，随着互联网的发展，我们的营销手渠道和方法手段变得更多了？这样的语境是人为地预设了一个观点，因为互联网是一种客观的技术趋势，你放在它的对立面，一定是你完蛋了，所以一切是你的错，你所有的经验，你所有的做法，大家都觉得是错。其实恰恰相反，互联网的很多东西，一定要跟我们现在做营销的工作结合，不结合互联网也是死路一条。
天猫销售相关部门的人很多都来自传统零售领域，电子商务正在快速地从传统零售中学习经验。今年的双十一，大家有没有关注到他们的持续改进和努力？例如，打开天猫，你会发现主题馆的设置更符合生活方式的分类，而不是产品类目。这种手法我们在百货业态中是经常用到。他们现在在快速学线下的经验，很可惜他们的线上经验我们却没有学。他们学得比我们快，他们现在在考虑网上怎么卖奢侈品，提高品牌体验，更有生活情境感，尽管很难，但是他们一直在这些正确的方向上去努力。
所以我总结说，我们错估了一个问题，电子商务也好，传统的营销也好，我们共同面对的是同一个挑战。今天的技术变革，人类的生活方式发生了很大的变化，尤其在中国市场，我们传统的销售方式不能适应，恰恰电子商务特别容易适应，所以电子商务得到了极大的发展。重要的原因不是电子商务有多好，而是因为他的适应能力比我们强。如果我们能改变，我们也能应对这样一个时代。
当今的“消费观”
一个最简单的例子，中国人的奢侈品的购买习惯发生了非常大的变化。我们完全可以感觉到中国的主力消费人群，开始从80后转移到90后。90后的整个的世界观、消费偏好又是完全不一样的。
这种变化我把它分成了4个方面。分别是：
1. 体验需求比物质需求更重要；
2. 个性化代替千篇一律；
3. 轻奢重新定义奢华；
4. 服务群体与服务个人。
我是80的，我读大学的时候，大一还没有电脑，我们写论文是在纸上写的。今天的95后，从他开始学认字开始，就有iPad。这决定了你考虑问题的方式是完全不一样的。尤其是移动互联网，最大的特点就是碎片化和高频交互，它跟互联网又不一样，它让人们在乎眼前的享受，不在乎长期的收益，所以体验变得非常重要。这个变化，其实大家都知道，只是我们不愿意真正面对，我们觉得可以等一等。但是客户已经等不及了，电子商务已经做得比我们要好。
“新消费观”中最重要的一点，就是我们的体验需求开始超过我们的物质需求。体验本身就是一种商品价值。中国市场一直有一个非常不理性的想法，觉得一个东西的价值体现在它的制作成本。我经常开导身边的朋友，你拿一个售价两百块钱的皮包，不能体现你的高贵，但是两万块钱的皮包就可以做到，这跟包的制作成本关系并不大，而是品牌附加值带来的。奢侈品的成本，主要集中在品牌凝造的环节，而不是产品的加工环节。这一点我们过去难以理解，但今天很多人慢慢地开始感觉到了。这是一个市场系统性发展的结果，很大原因来自于中国中产阶级的真正出现。人们对于生活的追求，已经有了一个明确的改变。
简单点说，就是现在的中国人更需要实现各自的生活方式。你要按你自己的想法来生活，你要跟旁人不一样，因为你已经到了有能力追求自己生活方式的时候了。今天我们上淘宝打五折，即便天天打五折，你会感觉幸福吗？价格低不会带来幸福感，甚至存粹的金钱也不会带来幸福感，那什么会让你更加幸福？比如，去买东西，我有VIP卡，你没有；我的VIP卡可以送喝咖啡，你不能；我每天晚上可以约朋友去KTV，还可以洗足浴；每到周末，可以全家亲子游……你发现，幸福感是要通过服务消费来改变，而不是基于成本价格的产品消费。这才是真正的中国梦！就是有能力追求我们自己的生活方式。
未来零售的竞争焦点
今天的互联网是一个泛称，至少有三个阶段概念，第一个阶段是基于流量的门户，典型的就是淘宝。第二个阶段是基于点对点的互动，典型的就是社群和微商。第三个阶段是基于状态和场景的自动服务营销，今天主流的O2O，包括打车软件，都是基于这一类的服务。
互联网的这种发展趋势，带来未来零售的重点：不是去学习网店销售技巧，而是有两点挑战。
1） 不要靠品牌，也不要靠品位，这些都是路径，手段，而是要看谁跟消费者建立情感上的联接纽带。这种情感上的联接纽带可以是社群的，也可以是品牌感觉上的，也可以是产品功能上的。
2） 比的不是线下的网点，也不是线上的网店，我们做的是能不能比你的竞争对手，离消费者更近一步，离你的目标群体更近一步。人家在抓四十岁的年龄层次，你能不能抓25岁，我培养五年就三十岁了，如果成本够低，用互联网就可以做到，我们可以先做起来。别人在拼商城，我能不能进入社交；别人拼社交，我能不能进社区……
所以我对未来的零售有一个推测：手机端app与电脑端电商，社区便利店与O2O服务，大型商业中心与小型品牌化销售连锁，这三块各自会先融合，然后它们之间再融合。
需要培养哪些方面能力来应对网络营销的趋势？
最后简单介绍一下我们浙江大学管理学院重点在哪些方面来培养学生的应对新时期零售变革的能力。
一， 网络共情能力。
传统零售对店长的能力要求中，共情是一个非常关键的能力，要求她们能够站在客户的角度来考虑问题，对客户需求能够在第一时间感同身受。但是当你站在互联网的另一端，你能不能隔着网络，揣测客户的需求？你能不能根据他的网络行为，来分析和感知他最真实的需求，我们管这个叫做网络共情能力。有人说，现在95后的需求太难琢磨了，我说有什么难的？你找95后的人来做这项工作，她们自然就会具备胜任力了，你要求70后的人去分析95后的需求当然不行。
二， 理性与癫狂的融合能力。
在零售人才选拔的时候，一直有一个争论，到底是选择分析型的还是情感型的人。今天，我们提出要同时具备这两种能力。用一句简单的话说，就是能够冷静地分析用户行为，并设定营销步骤，然后用最大的创意去引爆销售市场的癫狂。在浙江大学我们专门有一个神经营销学实验室，是研究消费者脑电波和眼球运动的，可以研究分析体验店、广告、产品设计等的用户直接感受。我们让学生尝试做这些东西，是让他们可以更好地区感受消费者的大脑，激发学生去打破这个黑箱，在日常生活、网络生活中时刻去揣摩消费者的行为特点。
三， 数据的洞察能力。
我们的数据正在下沉，大数据已经不是大数据部门的事情，也是我们销售一线的事情。一线的岗位，要比后台部门，更加懂得如何看这些数据背后的信息。每一个门店，有每日经营流水、动销比例的分析习惯，但是有没有每一天分析客流来源、类目与客户类型的关联、不同促销方案的效果、线上与线下互动的效果？有没有可以根据单日分析就能找出第二天的有效改进点？每一天的销售经验，都应该通过数据化的办法，把它保留下来。
如何玩转互联网时代的人力资源管理？
今天的组织，是从游击队到集团军，然后又进入一个新的游击队阶段，失控与控制并存。我看到凯文?凯利写的《失控》，这本书写得非常好，搞IT的人一定要看，搞人力资源的人更加建议看。
我介绍一个著名的人工智能算法，叫做“蚁群算法”。蚂蚁是怎么找到东西的？蚂蚁并没有靠强大的指挥系统，它们甚至没有很强大的信息传递体系。它的机制很简单，就是设定了一个自下而上的自动反馈机制。比方说，先有十只蚂蚁出来，每只蚂蚁都有一个特性，就是边走路边会洒信息素，依靠信息素，它们可以原路返回，不会走错路。当一只蚂蚁找到食物后，他搬不动，肯定会沿原路返回，其他九只蚂蚁则不会那么快回来。那么，找到食物的这一只蚂蚁，它的这条路上的信息素是不是洒了两遍？那么第二波蚂蚁出来的时候，是不是就很容易发现，这一条路的比其他的味道浓一点，这一条路很快就会聚集更多的蚂蚁，然后很快所有的蚂蚁都会走这一条路。不需要领导，不需要信息传递，不需要指挥，却可以做到最快精准。
所以我们今天在讨论如何应对快速变化的市场的时候，不要再尝试去设计那种金字塔式的分工体系，功能性岗位设置越多越密集，对市场的反应越迟钝，高层的决策压力也越大。所以我们也总结了一些经验，比如说建议把团队陷入到不同的工作网络中，让小团队可以更加灵活地调用不同的资源。这样做的好处，有两点：第一，你可以建立一批小而精干的团队来应对不同的市场。第二，你的这些团队离不开大组织，因为尽管这个市场是你团队做出来的，但是靠其他的工作网络来支撑，一旦离开这些网络，你就什么都不是了。如果可以做到这一点，我们组织未来的发展空间会更大。这是目前正在突破的一个课题，大家都没有很好地解决。
再回到大数据的问题，我们每一次的KPI考核，有没有可能变成一种可数据化的经验积累？今天，HR去考核你这一件事情的绩效，你用的是什么办法，达到了什么结果；下一次你用了另外一种办法，或另外一种团队组织方式，又达到另外一种结果，我最后把这些结果汇总分析，我们就可以找到最有效的一种解决方案。如果这样，我们的HR就不是单纯的绩效考核部门，还是运营绩效的知识管理部门。如果说企业组织的外部最大数据，是市场数据；那企业组织内部的最大的数据，就是KPI考核数据了。
最后想总结一句话，今天不是线上线下谁代替谁的问题，未来一定是大融合；在融合过程中，比谁的学习能力更强，谁能更快速地把对方的经验，融合到自己的工作当中去。
